今天的中国企业还有竞争力优势吗？
-------Simon Huang 2008-11-3

在此，我们仅就与企业内在竞争力关系密切的几项稍作讨论：人力成本（或劳动力成本），生产自动化程度，产品在价值链中所处的地位。

首先，在劳动力成本上，根据相关文章提供的数据，2003-2005年中国人均年工资水平从1700美金提升到4000美金，增长了19%。同期美国从46000美金提升到52000美金增长了3%， 墨西哥从3700美金提升到4800美金增长了5%。巴西从3000美金提升到8000美金增长了21%，马来西亚从4300美金提升到6300美金增长了8%。参考下图:

中国的劳动力成本虽然相较下还是低的，但与墨西哥已很接近，考虑到海运成本因为原油涨价而大幅提升的因素，中国在对北美市场出口的竞争力其实劣势已很明显。而面对并未列入以上统计的其他东南亚国家例如：印度，越南，柬埔寨。。。只怕连纯粹的工资水平一项都没有优势。5年前大批从事纺织化工业代工的台商渐渐从中国向越南，印度尼西亚和墨西哥转移投资就是明证了。

因此，国内企业一贯的生产，经营方法和管理手段正在受到严峻挑战。人海战术拼赢自动化生产，以大量人工重复检验替代投资于高效质量管理工具的作法等，在劳动力成本日趋提升的今天，一切都变得可疑起来。策略需要重新商榷订定。

过去的管理手段和企业文化，同样受到诸如《新劳动合同法》的挑战，需要反省。企业与劳动者之间的博弈或许会让聪明的企业主发现更好的做法其实是，培养员工的归属感和主人精神，而管理层需要打破架子，融入员工团队。而明天的企业主或许需要在对股东负责之外，对更多人负责例如员工，社区和社会。

然后，我们看产品价值链。请问今天中国的出口中占最大比重的是什么产品？玩具，纺织。。。大多数世界上劳动力密集要求程度高的产品生产都在中国制造。在帮助解决了中国人就业问题的同时，这带来另一个问题---我们对低附加值产品生产的依赖性远远大于对高附加值产品研发生产的热情。这决定了从赚辛苦钱走向赚快钱的过程将是漫长的。

另外，以下一些对国内企业的描述是否似曾相识呢？
"工厂用低科技手段生产中等技术含量的产品"
"自主团队乃至安全等观念却迟迟没有到位"
"鲜有自动化设备，有些邋遢的厂房很像一个带仓库的大畜舍，只在一头开门，比工棚强不了多少"
"供应商三次都没能达到平整和表面抛光等标准"

而与此同时，为了缩小劳工成本等劣势，欧美企业正在做的事情:
"为了提高生产力，欧美的工厂也在想办法如何巧干。它采取了多种高效的生产技术: 精益生产、六西格玛和持续改善。。。"

经济衰退与企业应对
-------Simon Huang 2008-11-02

经济衰退的间隔约为10年一次，上一次是2000，2001年。这一次是2008年由金融危机引起的经济低靡。作为咨询顾问公司，我们关心企业在衰退期的应对进退及其效应。根据McKinsey的文章M&A strategies in a down market （During a downturn, a thoughtful acquisition strategy is particularly important--but many companies don't have one.）AUGUST 2008 • Mehrdad Baghai, Sven Smit, and S. Patrick Viguerie ,大多数企业家认为，在衰退期应当有所作为而非蛰伏过冬。但事实上一组数据说明了知易行难的道理: 60%的企业在衰退期并无任何动作，更甚者，40%的企业在经济上升期尚且无所作为。

该文章以这样一句话开头It's gut-check time for CEOs 。并举例说明凡伟大的公司或行业的领袖，多是借着衰退的期间寻觅和捕捉扩张发展的机会。1998年金融市场走低的情势下，GE公司向亚洲派出了一支由决策者组成的"军队"，锐意扩张。

反观之，如果不在低谷寻觅猎食机会还能做些什么呢？挺下去，改变或被淘汰。行业低靡或整体经济的低靡常常对弱质企业进行残酷的淘汰，或作行业性的"洗牌"。如果您是CEO，又恰好是处于此次衰退期间受害颇深的行业，请问您当如何选择？挺，是主观意愿，未见得希望挺就能挺住，或是，挺过这次未见得挺得过下次。改变？如何改变？被淘汰，无须赘言。

改变，可以有许多方法，无论采用何种，应当对您的企业体质有改善，或是帮助提升您在行业中的竞争力。基本上，在经营和管理这2个层面需要使用的方法，目前运用较多的有Innovation(创新), Lean（精益生产） 和6sigma（六西格玛）。创新从经营层面到研发设计层面帮助企业提高竞争力。Lean则纵向涵盖了企业从经营，管理，生产运作，研发设计，销售市场各层面的持续改善，横向囊括文化建设和管理原则（需要特别说明的是，在很多时候人们把Lean等同于某些精益工具，其实知其一不知其二）。6sigma帮助企业培养高效精准解决问题的能力（尤其在质量管理方面有许多成功的应用）。
在低靡中改变，或被低靡改变。又是到了需要guts的时候了。

作者:Jeffrey Liker,David Meier 著
出版日期:2007年1月
页数:326 装帧:精装

丰田不仅仅生产汽车，也生产有才能的人。作为国际生产厂商，丰田生产方式，杰弗里莱克通过一个4P模式，即卓越的理念、人员、问题解决和流程，来解释丰田杰出的成功。莱克与大卫米尔共同执笔，在丰田方式原理的实践应用中加入了他们深入的见解。

丰田智慧 带你通过严格的方法论 全球的发电站来增长个人 从内部。以回顾丰田的里程碑方法来发展人员，作者阐明了在组织中的一个学习和教学文化中心的至关重要性。他们提供了具体的例子来说明在各个领域培训员工的必要性，从车间到服务到服务组织中的工程工作人员，并告诉您如何支持和鼓励每一个人达到他或她的最高潜力。>>
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作者简介
杰弗瑞•莱克(Jeffrey K. Liker)，现任密歇根大学工业与作业工程系教授，密歇根大学"日本技术管理课程"主任，他在2004年出版的《丰田汽车案例》(The Toyota Way：14 Management Principles from the Worlds Greatest Manufacturer)一书不仅在世界各地畅销，也赢得2005年"新乡卓越奖"(Shingo Prize for Excellence)，以及2005年美国工业工程学会年度书籍奖。莱克所编辑的《迈向精益：美国制造业者的经验》(Becoming Lean：Experiences of U.S. Manufacturers)，因对制造业进行了精辟研究而于1998年赢得"新乡奖"，此外，他也因为卓越的研究贡献而分别在1995年、1996年和1997年赢得"新乡奖"。莱克的其他著作包括Engineered in Japan、Concurrent Engineering Effectiveness、Remade in America，以及和詹姆斯•摩根(James Morgan)合著的High Performance Product Development。

内容简介
从上个世纪80年代以来，日本以其独特的"精益制造"闻名世界。日本产品代表了精巧、典雅的高品质。即使是高傲的美国人，也不得不承认，在现代制造的领域内，日本创造了一个奇迹。
　　
"车到山前必有路，有路就有丰田车"很多人可能都知道这句丰田车的广告。当然，丰田不只是一家汽车公司，也代表了一种智慧的境界。
　
近年来，包括银行、保险公司、医院、邮局等服务业企业以及所有制造企业在内的各类企业对于精益模式的追求几乎到了狂热的地步，它们投入了大量的时间、人力与财力，积极学习、采用各种精益工具和方法，试图以精益思想摒除企业中的浪费。所有的企业都想效法丰田汽车的做法，对实行精益方法可能带来的成效感到兴奋，但它们是否真的走对了方向？

《The Toyota Way》一书的作者继揭示丰田精益制造的14大管理原则后，邀请资深精益专家戴维•梅尔（David Meier）共同向读者提供了这部精益模式的实践指南，向读者讲述了如何有效地实践指南，向读者讲述了如何有效地实现流程加速、杜绝浪费、改善品质、与客户和供应商建立良好关系，以及建立精益的学习型组织的途径。

不管你是实践精益模式的新手还是老手，都可以根据本书各章中的"提示"、"陷阱"、"案例"和"反思"栏目重新思考你的精益活动。与其他相关书籍不同的是，本书向你详细介绍了各种精益工具与方法背后的思想，使你能够将丰田公司的"4P模型"全面且持久地整合到你的组织里，将理念、流程、人员、事业伙伴及解决问题的能力恰当地结合起来，打造一个成功的企业。

TOYOTA WAY是一种智慧境界

什么是TOYOTA WAY呢？

有译为「丰田之路」或「丰田模式」，也有人说它是丰田精髓、丰田智慧、丰田奇迹的DNA，它是一种智慧境界。当丰田超越通用后，世人热烈探讨「丰田为何成功？」时，TOYOTA WAY它可继「执行力」「蓝海策略」成为热门畅销书。

TOYOTA WAY 酝酿的背景是丰田志在成为全球型企业，总公司与全球各地丰田的连结经营，须有一致的价值观及行动规范，丰田将长期积累的经营理念和行动规范，书面化呈现在「TOYOTA WAY 2001」手册上。

丰田的经营理念由来已久，从最早的「丰田纲领」：上下一致至诚工作、致力研究引领潮流、质朴刚毅忌贪华丽、温情友爱团结作风、尊重信仰报恩感 谢，到「丰田7条原则」：1.用脑和才干创建产业。2.好的产品好的想法─不断推陈出新。3.农民精神─淳朴而勤劳。4.顽强不屈的斗志─坚忍。5.自力 更生─独立自主地经营。6.团结一致─实现共赢。7.人才培养─提高素质，这些理念有不可抹灭的价值。

TOYOTA WAY 2001手册更明确丰田的价值观，坚持「尊重、挑战」，贯彻「现地现物」，以智慧「持续改善」，发挥「团队精神」，简单明确的用词让世界各地的丰田员工容易理解与奉行，自然地渗透到新车开发、经营、销售、服务各层面，非局限于生产管理。

TOYOTA WAY 既是精益求精、持续改善，2001版属于时代剖面的产物，仅是起点，它还要视整体环境与趋势持续地进化，或许还有更新的2007版或2008版。
　　
TOYOTA WAY 不是手法，它是一种思考方式，它是有机的，有形容它「比较像罗盘而不像地图」，它有「不容改变」也有「时时求变」，以适于全球各地文化与市场差异。不容改 变的是以人为中心、杜绝浪费、追求卓越等一贯坚持的原则，时时求变的是不断创新商品、创新制造方法、挑战更高目标。尊重与持续改善是TOYOTA WAY的两大关键词，在销售方面具有特别意义。

TOYOTA WAY是一种「在做中学」的制度，这种充满隐性知识的制度，确实难以用文字来精确掌握与完整诠释。

企业皆知「尊重」或顾客满意的重要，但「说多少不重要，做多少才重要」，丰田究竟如何做到呢？丰田内部用词精准如造车一般，明确地区分「尊重人」与「尊重人性」不同；尊重人是指对人的尊重，尊重人性是对人的思维给予最高程度的尊重。
　　
尊重在丰田被奉行不渝、根深蒂固，从善待员工、呵护身心开始，透过智慧与力量引导让员工感受到被尊重，已在内部形成企业文化，使得顾客第一主 义、车型开发站在使用者角度、重视环境保护、「汽车销售以人为中心，不是以车为中心」内化为经营体系。一般企业偏重短期绩效，论尊重口号有余预算不足，丰 田「长期理念不计短期盈亏」投资员工培育、优化工作环境、创造活力职场，关心到员工休假细节。
　　
所有企业皆致力于改善，丰田的做法是「每一位员工、持续从事改善」。在丰田内部，改良与改善不同，改良是「花钱达到改善目的」，改善是「以智慧来从事改善」。在丰田，每位员工都是运用智慧工作的人，没有知识劳动者与体力劳动者的区分。
　　
论挑战，丰田首要挑战不是通用汽车，是向真正的全球化挑战、挑战环境技术开发新一代电池动力汽车。同样地，现地现物不只是到现场了解改善，更包 含「不带成见」接近消费者、接近销售顾问，倾听他们的心声。团队精神不只是自动自发同心协力，更是团队成员彼此分享知识，错误发生时不责备个人，而是在内 部传播改正行动经验。
　　
TOYOTA WAY非一日速成。市面上报导丰田成功经验的书很多，多偏重丰田历史、丰功伟绩、名人语录，较新的「THE TOYOTA WAY」中文版已发售，它归纳为四大类14项管理原则；四大类是长期理念、正确流程、发展员工与事业伙伴、持续解决根本问题。
　　
尊重、挑战、现地现物、持续改善、团队精神无法学习吗？答案是否定的，但没能理解TOYOTA WAY真义只能学到皮毛，没有长期决心与改善智慧难收成效。
　　
丰田不是一天造成的，丰田在造车之前先造人，从「丰田让顾客买车一年赚钱，经销商五年赚钱，自己十年赚钱」可见丰田坚持顾客第一、长期理念，想要快餐丰田之道是一大错误。

用户的评论

THE TOYOTA WAY 这本书我看了好几遍，每次都有新的领悟，一个企业要成功且永续经营，绝对不是我们外人所想的那么容易。现今国内经济大幅成长，很多的企业都是快速致富，但 难保那一年不会像日本的泡沫经济一样，急速崩盘。所以企业的守成，才是国内大部分公司应该要重视的。书中的许多观点，很值得我们借鉴！

建立质量文化
丰田最重视的是确实执行与采取行动，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法

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