准时制生产方式是精益生产重要组成，和自働化构成丰田生产系统的两大支柱。作为企业内部精益专家或培训讲师需熟练掌握准时制生产方式的讲解和实施 步骤。

本讲义可以用于JIT的前导介绍性课程，时间约为一小时。如能结合单件流和拉动系统模拟练习，效果会更佳。

主要内容包括：

1）为什么采用准时制

2）准时制含义

3）准时制三要素

4）节拍时间计算

5）单件流动与批量作业

6）下游拉动

7）准时制的优势

8）实施准时制的十大步骤

9）大量生产中应用准时制

准时制课件下载：
102 JIT.pdf

James Womack在精益知识的传递和人才培养方面，以及精益在组织中的推动方面，总有一些过人的思考，近来他老人家写了些文字。我一向很钦佩老人家在精益普及方面的思考和努力（耄耋之年，功成名就之际依然保持对精益传播的密切关注并殷殷教诲我辈后生）这些思考启发了我的思考，借此跟大家介绍一下。

Jim认为，咨询公司，商学院和其他教育机构的精益教育方式往往停留在理论学习层面，但他举了2个特例：

1. Mckinsey的一个内部训练项目，组织需要训练的内部人员与精益顾问（大多数是由丰田聘来的）就"流"的问题进行密集的对话性讨论。
2. 俄亥俄州大学费雪商学院的MBA课程，其中一个项目组织学员（"小批量"人员）在课堂学习lean 6 sigma课程，课后立即回到各自的企业着手运用于实际，且有一个来自丰田的sensei负责现场指导实践。这些学员均由各公司企业派遣参加课程，他们的老板要参加这个课程的开始和结束各一天时间。

Jim认为，第一种做法是他见过的咨询公司里头少有的对于精益管理采取严肃态度的。更有，Mckinsey的许多雇员在离职后会到各企业担任"有影响力"的角色。如此，精益的普及推广变得比较容易。对此，我不知道...毕竟在企业里面推行精益影响最大的是老板，假如老板的头壳坏掉了，情况往往不妙。我通常比较悲观。再者，如老人家一直强调的，精益的关键在于gemba，这样的讨论对于有丰富精益经验的学员还算增值（虽然依旧不如去gemba）,对商学院法学院毕业的较少现场经验的学员恐怕有些不好消化。这件事老人家没有提到。

他认为，第二种做法可圈可点，的确有过人之处，但是那些花钱教育下属的老板们日后怎么想却难以知晓了，毕竟这头尾一天的"洗礼"仪式性成分多过其他。传统的思维如果能在2天里洗掉，恐怕天荒夜谈般神奇。这个半生不熟的洗脑在日后能理解多少学员下属们的行为将成为一个问题。这仍然是变革管理的问题，而变革管理的问题却是精益推动中最经常引致全盘失败（幸运些的半路夭折）的因素。

精益推动方式各异：

有的公司直接从丰田挖角（多年来，丰田经理被挖角的程度据说已经开始影响到丰田自身的运营），或从其他"推行精益效果较好"的公司挖角，担任他们的精益经理。

有的公司直接把经理们送去商学院培训精益知识。

老人家说，很遗憾：以上方法大多失败了。为什么呢？老人家认为，"精益经理"们如何说服老板和同僚们成问题了。照我说，还是那个问题：如果你的老板头壳坏了，这事情就变得很棘手（何况还有许多未经洗脑的同僚）。而洗脑很难从下往上来做。

那么，是否说，应该借助外力会比较好呢？

许多公司借助外部顾问或咨询公司的帮助进行精益推动。前者中典型不幸的例子是中国一汽，1977年请大野耐一做顾问，大野一番努力终付东流，原因还是变革管理失败：国有企业的体制无法触动：薪酬体制，组织架构等。这当然不是大野耐一的能力问题。企业没有准备好，还是不要搞精益吧。当然一汽这些年来仍然在不断尝试推行精益，真实结果如何就不得而知了。

一般情况下，企业借助咨询公司推行精益有几个常犯的错误，但有些经理人往往"不受教"，听不进顾问的建议，学了些皮毛就喜欢盲目联想，自己发挥开去，喜欢拨弄些"符合自身企业特色的精益方式"，结果往往画虎不成反类犬，实是不幸。

1.用错顾问公司或顾问。这多半不能怪企业。时下有多少打着精益旗号的咨询公司和咨询顾问提着半桶水，干着误人子弟的营生？只能怪这些人的营销能力太强，而企业在选择时往往没有能力辨认了。坏的开始几乎等于失败，错误的洗脑或许还不如任其继续"传统"下去。

2.变革管理。这是个大问题，在此谈几个方面：

第一个方面：老板和高层经理不学习精益知识或是不深入全面地学习，或是想当然地认为：高层把握方向就好了，具体的推动让底下去做吧！结果，只知其一不知其二，无法理解gemba, 也不执行gemba，遑论A3 模式。既无"文化"也没"技术"。 高层如此，下属如何推动变革？何况有时需要变革的就是"上层"呢？至此，精益可以休矣！前面花的钱都白费了。我认为，正确的态度是：老板和高层们不但要全面学习，更要领导初期的改善项目，无论项目的层次高低。然后逐级影响下去，强要求加上巧沟通，才能算得上好的开始。务必造成全员改善的气氛，扎实推动。

第二个方面：变革阻力的管理。一定会在变革中遇到冥顽不化的人，沟通不奏效，榜样打不动。有的老板认为，他虽然不支持精益，但是对企业很重要，譬如他是研发的骨干，或是物流的领导。借The Gold Mine 里头的一句话送给您：Son, take my words, fire him.。这一个方面如果您做不到，变革休矣。越是重要岗位的人犯浑，您越可以休矣！虽说精益不是解聘人，但抵抗您精益的人，还得处理。

第三个方面：杜绝作假和虚夸。供应商作假给客户公司看，精益办作假给老板看，老板作假给总部看，部门作假给精益办看。有时不能说是作假，而是夸大，渲染成绩。杜绝掉这些虚假成分，脚踏实地的改善，多看到问题才能多做改善。

第四个方面：精益组织架构的合理搭建。有些公司把精益骨干跟工业工程技术员混为一谈，视为一样，有些公司给了精益人员工作却不赋予相应的权力。别忘了，推行精益需要改善组织内所有的部门和层级，没有影响力的职权赋予，如何指望您的经理们买他们的帐呢？即使有老板的扶持，老板又如何确保自己不在现场时各级官僚们会积极配合这些IE工程师一样的精益人员的工作呢？或只是一句话就可以打发了他们的改善建议。

3. 政治。公司政治可以毁�%

精益生产从哪里开始？怎么开始？

一直是很多实施精益的人和企业的困惑。很多企业从5S开始，因为5S是精益生产的基础,这样的说法似乎很有道理。但精益生产又是一场变革，变革也许需要不合常理。

变革管理中，有人支持、有人反对，更多的人在等待观望。需要赢得观望和反对的人，需要用变革的突破性成果来赢得信心。而这些5S都不能给，唯有解决经营和管理中的主要问题，才能让更多的人直接获益。

哪些是主要问题，哪些是系统性问题；好像大家都知道，因为每天都在面对；然而这些只是问题的表象，价值流才能真的让我们看清楚。

上周给无锡一家日资企业做精益生产现状评估，让我对精益怎么开始有了更清晰、更完整、更坚定的思路。

价值流就像一条横轴，贯穿从原材料到成品，从订单到收货的全过程，把主要问题看得清清楚楚，另一方面比对与经营目标和战略目标也是选择项目的依据。

而精益成熟度评估，就像价值流每一个点上的切面，这个切面延伸出很多个项目，对照每个项目或要素的水平也将成为项目选择的补充。

因此，精益从哪里开始，价值流是最重要的依据，通过评估分析，每家公司的结果都可能不一样。

价值流本身也是一个复杂的过程，开始阶段不太可能分析所有的价值流，所以价值流也是从一个工厂的某一条价值流开始。

试点价值流选择的依据：

1. 主要的、定型的流程（通过PQ分析获得）

2. 改善空间大

3. 改善难度小

4. 改善投入小

5. 主管支持力度大

一句话总结：从试点价值流的主要问题入手，是导入精益比较好的模式之一。

精益生产顾问

刘宝生

2月5日，春节的味道还在回味的时候，按年前的计划，无锡某阀门制造企业为期5天的精益评估，有条不紊的展开了。

无锡某阀门制造企业前期已经有了1年半的精益推进的经验，物理改变方面，从现场5S到部分总装的计划排程等都在总厂有所体现，人员改善方面，精益的理念，在管理人员中，已经具备了一定的基础。

无锡某阀门制造企业的新分厂刚投产5个月，部分的加工工序在新工厂中安家落户了，并且陆续的有更多的工序搬入新工厂。从老厂传承过来的精益基础，在新工厂中体现无疑，5S精益基础工具的运用，使得新工厂在面貌上，朝气蓬勃。

第一天，是精益理念调整。参加的团队不仅仅是新工厂年轻的管理团队，也有老厂中相关的富有经验的管理人员，对于精益的理解相对有参差，在Johnson富有经验的循序引导下，团队逐渐的融合进精彩的课程中。一天的课程并没有太多冗长且沉闷的照本宣科，精彩的沙盘模拟让每个人都参与进来，圆满的达成了第一天的目标设定。在回酒店的路途中，对方的负责人开玩笑的说到：本来比较担心第一天的效果，这个精益理论的"现饭"不好"炒"啊，没想到擀霸，确实有一手。一路的轻笑，为的是有了一个好的开端。

第二天，是精益价值流图（VSM）讲解。在Johnson成系统的介绍下，富有朝气的年轻管理团队，象海绵一样， 迅速的理解并消化着精益VSM的相关理论及实施方法，再通过简单并实用的沙盘模拟，在结束讲解时，整个团队已经对精益VSM有了全面并且实用的理解。接下来分配相关数据收据的任务过程中，随着管理团队所提出的问题一个个被排除，大家已经为下一步的工作，摩拳擦掌了。路途中，对方的负责人对今天的评价很简单：很好。

第三天，相关数据的收集分头进行着，我们的顾问团队也在紧张的分工开展。Johnson控制着整个数据的收集过程，Kai在逐渐开展着管理层访谈的工作，我在将新工厂现场的信息，一步步的用VSM制作成相应的图表。数据整理的过程，整个团队的每个人的思维都是有碰撞的，传统的思维模式，在一定程度上束缚了管理团队人员的思考，完全开放式的讨论模式，让大家尽情的发问着自身的疑问，如：我们都是共享设备；我们的质量问题比较麻烦；我们的基础管理还不够......随着问题一一解答，大家的疑虑逐渐消除，管理团队开始达成共识。

第四天，在清晰把握现状的前提下，Johnson逐步引导管理团队用精益的原则去思考，下一步的目标在什么地方，一个清晰的未来图，在每个人摩拳擦掌的沟通中，逐渐的变得清晰，最后一起绘制出价值流未来图。

第五天，和各个部门主要负责人个别访谈，一方面了解现场之外的各环节主要流程及管理模式，从信息流和过程管理角度对现状问题进行补充，以便制定下一步的实施计划；一方面通过个人的深入沟通了解他们对精益的观点和态度，以及还存在的顾虑进行交流，进一步坚定大家对精益的信心。

5天的精益生产评估，让新工厂看到了下一步方向，明确了目标以及如何达到目标的路线图，客户的满意程度，也就不言而喻了。下一步，大家都在跃跃欲试了。

丰田生产系统是建立在有人字旁的自働化和准时化生产方式这两大支柱上的。我们可以从发明了自动织布机的丰田佐吉那里寻到它的根。

百余年前，布都是用手工纺织出来的，佐吉看到织布机前母亲辛劳的身影，决心要找到一种更轻松省力的织布方法。1890年佐吉首次发明了丰田式木制人力织布机。以后佐吉又开始了对机械化的研究，并反复进行了改良。1924年佐吉和长子喜一郎一起成功地开发了不停换梭式丰田自动织布机，在高速运转时可以准确无误地交换纬纱梭子。这在世界上还是首创，这种自动织布机，可以连续运转，一个工人能同时照看30多台织布机，大幅提高了生产效率，同时生产出的布又是高质量的，从而轰动了欧美。

"一有异常马上停机，绝对不生产次品"，"人不做机器的看守人"，这是丰田佐吉专注于自働化理念的根本所在。佐吉的这些想法是指：不应该只做单纯的动作，而必须把单纯的动作转化为能创造出价值的劳动。以后丰田公司将其命名为：在"动"字左边加上人字旁的"自働化"。

在丰田的各个生产线上，每个工位都设置了可随时停线的"按灯"拉绳装置，除此之外，在生产现场上还安装了诸如省力坐椅、防呆预警器等很多防止操作失误及体现了人本理念的劳动保护装置及设施。"好的产品源于好的创意"、"绝对不生产次品"、"人人都是质量检验员"等一系列理念，已进化成了丰田人的一种自然而然的习惯，自働化思想已经渗透到了其工序的每一个层次和环节。

自働化原理即可以用于设备机器作业中，也可以用于人工作业。

本讲义可以用于自働化的前导介绍性课程，时间约为一小时。如能结合自働化在不同行业应用的案例效果更佳。

主要内容包括：

1）自働化的含义

2）自働化与品质检验

3）自働化和自动化的对比

4）自働化异常管理机制

5）人机分离

6）自働化与低成本的自动化

7）自働化的步骤

8）Chaku Chaku 生产线

9）自働化扩展

10）防错

自働化课件下载：
103 自働化.pdf

国内的出口企业真正进入了寒冬。

有3件事情值得关注：

1. 经济大环境的衰退和由此引起的国际间贸易保护主义的影响。
2. 国家关于产业结构调整的振兴规划。
3. 出口企业面临的真正问题---国际分工合理化。

一件一件来讲。

第一件，全球经济衰退的期间长度总说纷纭，但根据历次危机的经验判断，这次危机也可能维持2年左右，至少一年时间，也就是2008年底到2010年底，至少是到2009年底。在这个环境下，美国新总统奥巴马首先扔出"只买美国货"法案并获得国会通过。这是中国出口企业的第一个利空消息。随着欧洲各国也纷纷开始调整自己的贸易保护手段，可谓八仙过海各显神通。虽然达沃斯传出很多反对的声音，恐怕秀才遇到兵，还是有理说不清。这个在历史上已经有很多验证了。

今天的出口企业有部分贴的是欧美客户的牌，更有许多是不贴牌的。这种形势很难搞。

第二件，国家希望调整产业结构，或者说优化产业结构。去年广东倒闭了很多劳动力密集型的出口型企业，以玩具，纺织和制鞋业为主。接下来怎么调整，很难预判，但对于所谓"低端产业"，恐怕不是好事情。今年早些时候报道的消息称已有2000万农民工失业（个人认为是保守的估计，真实的恐怕更多）。中央电视台近来屡屡报道各地采取措施安排返乡农民工就业，根据我们对央视报道习惯的推测，农民工失业问题恐怕比我们想像的要严重。产业结构优化和解决就业问题这个矛盾，国家迟早是要解决的。所以，从较远期来看，这个"调整"不会对劳动密集型出口企业造成太大影响。

但是《新劳动合同法》加给企业的负担若不能有效解决，对于靠人多吃饭的加工型企业就不是什么好事情了。虽然各地已经在阳奉阴违操作《劳动法》，还得看您所在地的情况了。

对于"高端产业"来讲，这个《振兴》当然是利好。

最后也是最根源的问题，出口企业面临的真正需要深思的问题：精益原则下的国际分工。

早在2003年James Wommack 就在新版LEAN THINKING的EPILOGUE（尾声）里补充谈到这个问题。

James Wommack从精益的角度建议欧美国家做全球战略调整：以达到缩短客户订单响应时间，缩短door to door的前置时间的目标。

例如一个企业把市场和研发放在北美，生产订单发到东南亚譬如中国和越南。这样的布局的考量是东南亚国家低廉的劳动力成本。但带来很大的问题例如：
 客户响应周期变得很长，光海运时间就多了20天。
 供应链包括在海上漂的库存总数很大。
 为响应客户需求的变化需要大量的安全库存，而这部分库存可能成为过剩产品，不得不削价贱卖。
 若供应商的学习曲线长，则初期的客户投诉率提高。
 管理成本，例如高级经理访问和品质工程师访问的成本。
 货币汇率变动对利润的侵蚀。
 生产国与市场国的政局变动或贸易保护主义的影响。

在此基础上，James建议：
 客户响应速度对产品价格或销量影响较大的行业，应当把生产放在离市场最近的地方，譬如市场在北美，则生产在墨西哥，市场在西欧，则生产在东欧。

 对于有些行业，客户需求较稳定，生产预期较准确的，但劳动力成本占较重比例的行业，可以考虑把生产外放到市场以外的区域。但仍需考虑以上列举的诸多不利因素。

这里举3个例子：

Zara(参考博客：zara-服装成衣业的丰田)，把主要生产基地设在葡萄牙和埃及，同时放少量基本款（例如T-shirt）到亚洲生产。但多用空运来解决全球市场的即时响应需求，仍有改进空间。

New-balance, 通过精益改善的努力，大大压缩了价值流的周期，提高了生产效率，降低了生产成本。将高附加值的高端鞋款放在美国生产（即使美国工人的薪资是中国的20倍）以满足北美市场需求，仍然取得了不起的业绩成长。据说高于在中国的代工厂的利润率，虽然后者也在推行精益，恐怕力度比New-balance自有工厂要弱。由此臆测，他们的下一步将走向帮助供应商走向精益。

2000年，全球鞋业代工的第二名，Nike的战略合作伙伴，鞋业精益变革的先锋---丰泰集团就已经开始在墨西哥设厂。这件事发生在James Wommack发表上述观点的3年前，可谓高瞻远瞩！了不起！

那么您呢？今天在寒冬里苦苦挣扎的出口型企业们？以上3个问题，您将如何应对？

• 全球经济衰退与信贷紧缩正在打击汽车业。
• *汽车行业2008全球销量1320万辆，预计2009年降至1000万-1050万辆（27年来最低）。
• Honda, Nissan...全球车厂裁员，减产。
• GM, Chrysler寻求政府救助。
• *2008中国汽车销量首次超过美国

销量

• 2008全年销售额超过通用跃居全球第一。
• 2008在美销售下降15%，全球销量下降4%至897万辆（GM为835万辆）。

市值

• 2008年损失了超过一半的市值。

运营收入

• 71年来第一次运营亏损，预计至3月31日的2008财年亏损1500亿日元（17亿美金）。
• 2009财年预计运营亏损将扩大至3950亿日元。
• 日元对美元汇率每上升1元，将给该公司全年运营收入带来400亿日元的亏损。

市场

• 近年来一直把美国作为其最大的利润来源市场。
• 自2006年来在美国建设了许多新厂，而2008年日本海外市场缩减4%至682万辆。地区产能过剩。
• 丰田占有80%-90%的油电混合动力车市场份额。

品质

• 1月28日，宣布召回(从日本和美国市场）136万辆汽车，因为安全带和排气系统的品质问题。

组织调整

• 丰田章男（Akio Toyoda ）将在今年6月替换渡边捷昭（Katsuaki Watanabe ），出任丰田社长。
• 荣誉主席丰田章一郎及顾问奥田硕离开董事会。
• 今年下半年将替换其他4名副社长和其他19名高管中的许多人。

*有评论称丰田此举同时意在传达一个信息给员工：丰田家族将与大家一起重振局面。

缩减生产

• 例1：今年第3周，宣布了广泛的生产缩 减。
• 例2：无限期停止了在Blue Springs, Mississippi 的新厂建设（原计划于2010年开工生产Prius hybrids ）

关注客户

• "我要成为最接近"现场"的社长，丰田章男说。（生产和销售的现场）
• 1月称其将争取进一步改善品质以获取客户满意

其他：在北美维持供应商生存，买断工龄，冻结支付。。。

过度关注于扩张使生产渐渐失去灵活调整，应对危机的能力减退，较少关注新车型研发，多用功在跟随和效仿前沿设计。虽然在混合动力方面的��%