3月31日，擀霸企业管理咨询有限公司与无锡某阀门企业的为期8个月的精益项目合作正式启动。早上9时，70人左右的该企业各级管理团队及擀霸顾问团队齐聚一堂，WKF精益生产项目启动大会正式在陶部长的主持下，开始。

装配车间主任发言的风趣的话语中，装满了对于精益的满腔热忱，信心感染了在场全员；随后的项目组组长，工场长助理则在言语中，流露着宣言般的决心；公司副总经理，工场长则给精益的推进留下了最坚强的后盾：公司的高层只是知道，精益项目期间，绿灯一路！

刘宝生老师作为项目组组长，两次前期评估过程，已经与项目组的成员非常熟悉了，发言的话语中，表达了此次项目合作双方资源密切合作的重要性，项目成功，就是双方的成功。

杨凯作为中国区管理总监，将发言提升到了如何正确的理解精益的层面，简单的语言，深入浅出的方式，全场人员再一次认识到了，如何才是精益这条路的正确方向。

该企业的总经理，从大环境到企业本身，到企业的未来，清晰的战略思考，着重强调了精益生产一定是本企业要走的一条路，是紧密的与企业的战略联系的，是企业更好的走过这个冬天必不可少的，充分诠释了此次项目的重要性。

此次一期精益项目实施的主要内容为：
1、 小件阀门总装流程改进项目；
2、 BTA工序快速换产项目；
3、 小件阀门机加流程改进项目；
4、 工厂全面布局规划和调整；
5、 相关培训的展开。

一期项目设定定量目标：
1、 生产周期缩短50%；
2、 在制品库存降低40%；
3、 建立两条生产示范线。

一期项目设定定性目标：
1、 形成适合产品的新管理运行基准；
2、 培养若干革新管理骨干；
3、 提升基层管理者能力（发现、分析、解决问题的能力）；
4、 培育改善文化。

项目正在有条不紊的展开，目标就在前面，擀霸和该企业，一起携手前行。

作者： Andy Lu

机床作为工业母机历来受到各国的重视，全球而言，目前日本和德国在机床行业占有领先的地位。中国的沈阳机床和大连机床已位列世界机床十强之列，分别位列第八和第十位。国家在金融危机的背景下，将装备制造业作为国家十大振兴产业之一，有着重要的战略意义。

两年前沈阳机床开始其精益变革，目前已取得了相当的成效。现场已感受到和以前巨大的改变，许多车间已将传统机加集群式布局转变为流动作业布局，原来拥挤不堪的现场已腾出一大块空地，争夺行车的现象也消失了。。。目前沈阳机床在自身精益实践基础上，构建沈阳机床生产系统（SPS）并将精益向各事业部全面推进。

与沈阳机床同属一个集团的云南机床，在沈阳机床的精益实施巨大收益的影响下目前也已启动精益生产项目。由生产副总经理牵头，生产工艺各部门主管参加了擀霸组织的精益生产启动培训。针对机床行业特点，我们设计了三天的精益课程，主要包括三大模块：

1） 精益思想
2） 精益系统及其内在的逻辑
3） 精益导入方式

精益思想阐述了精益的产生背景和历史的演变，及机床行业在现实市场环境下采用精益生产的必然选择。

精益系统重点讲授了丰田生产系统，内容包括准时制生产、自动化、标准作业、均衡化生产和持续改善。其中对流动作业和拉动系统建立做了系统的讲解，同时结合案例分析、现场观察和沙盘模拟，生动形象地展示了流动作业和拉动系统对企业生产系统业绩的巨大提升。

在精益导入的模块中，系统讲解了价值流管理对目前机床小批量多品种环境下的应用。通过与生产主管的小组讨论，大家对在云南机床下一步推进精益的关键要素达成了共识：

1） 员工对精益的接受度是导入的关键因素
2） 建立精益推进架构确保实施的持续性
3） 创建成功的试点范例坚定大家对精益在机床行业应用的信心
4） 领导层的实际支持排除推进工作中的障碍

其中试点项目的选择和实施成为下一阶段的重点工作，我们拭目以待。。。

近来有幸参加跨国公司客户在中国的供应商精益开发项目，其中参与了大量的精益运营评估活动，为供应商识别目前面临的问题和定义出下一步要实施的路线图。这里先和大家分享下精益顾问在运营评估中所用的常用工具。

1）价值流分析

主要的现场评估工具，用于识别物流和信息流存在的问题

2）精益成熟度评估

从多个维度全面评价企业的精益水平，指出现存的薄弱之处和下一阶段工作重点。

3）库存图

目视分析工具，显示整个工厂中的库存位置和数量。

4）物流分析 - 意大利面图

5）其他分析工具

- 成本树

- 产能分析

- OEE

- 区域控制

这周在一家跨国公司的销售流程中实施精益改善项目。参与者来自销售、市场、财务会计、区域办公室和供应链管理等非制造部门，大家对精益都很感兴趣，但对精益的认识相当单一: 即精益只能用于生产工厂，对精益在商业和交易流程如何运用是一头雾水。

我们相信精益思想可以应用任何流程和行业，那在商业流程中精益是如何运用呢？

听听我们的顾问Simon是如何阐述的，精益的核心概念之一就是价值。在精益世界中价值是如何定义的呢？

价值是顾客愿意支付的，并能满足客户特定要求的活动。

那销售活动会创造价值吗？

Simon的回答：制造工厂创造价值，而销售流程实现价值。

这里列出在交易和商业流程实施精益的重要原则：

1） 深刻理解商业流程中的七种浪费与生产流程不同之处
- 精益生产改进的重点是物流，而精益办公改进的是信息流

2）所有商业流程尽可能的目视化

3）作业尽可能实现连续流动

4）工作均衡化

5）交叉培训和办公5S

商业和价值流程常用分析工具

1） SIPOC Diagram

2） 业务流程分析（Swin Lane )

3） 价值流分析

老实说，在商业流程特别是销售流程中运用精益，现有的经验并不多。但近期有机会在这个领域进行了研究。以下是一些看法。

研究的对象是一间跨国公司的中国销售总部。

从组织架构上，该公司采用多个维度做组织架构搭建。例如地理区划，产品区划，功能区划。

所谓地理区划，即在全球范围内先做大区划分，例如亚洲区，北美区和欧洲区，以及其他区； 然后在各大区下分国别做划分；然后再做更细致的国内区划，例如华东，华北。。。

所谓产品区划，即按照产品大类做划分，例如电视类，外设类，家庭电器类，音响类。。。

所谓功能划分，即对组织内的分工做大类划分，例如销售，市场计划，财务，客户服务等。。。然后逐项再做细致划分。。。

如此种种，纵横交错，结成一张组织架构网，或是称作组织架构矩阵。大家的工作关系互相干涉互相联结貌似密切，又其实松散。造成了许多沟通上的成本增加，例如，一个财务人员负责多个产品大类的某项财务控制工作，她会同时跟这些产品类的各关节人员产生沟通，而她的各维度里的老板可能随时找她开会，等她回电邮，打电话给她讨论问题。。。这些人可能来自中国的不同地区分办，也可能来自国外，也可能来自同一栋大楼里的其他楼层部门，也可能她正在读一封邮件而这封邮件可能来自她隔壁的同事，这个同事或许只距离她20公分！

如此这般，再顺畅合理的工作流程，也很难在实际上流动起来吧？ 所以，信息流产生大量的阻滞，上下游环节互相等待。十万火急的信息可能安静地坐在邮件成堆待处理的邮箱里等待，可能在始终打不进的电话线上等待，可能在成堆传真的传真机上等待，可能在不同时区国家的时间差里被延宕。

可以理解当一个公司把业务发展到这个国家以外的地方去时，他需要在当地建立新机构，这是所谓地理上的组织维度。

而实际上，当一个跨国大公司有了上述组织维度后，常常为了实现管理上的"精细化"设置更多的维度，例如产品类和功能类维度。事实上后2者在地理纬度建立时已经在各层面存在了，问题在于：后2个维度上的所谓"垂直管理"有时过多了，甚至多过地理纬度的管理， 造成了上诉的沟通成本问题和信息流批量处理问题，最终导致顾客的等待时间延长和公司的销售款回收时间延长。现金流不如原本应有的那么好。运营就会出现问题！

这是企业"肥猫"逐渐被养成的一个可能性吧。

那么，从精益的角度，如何解决这个问题？或者说，怎样的组织架构才是精益的呢？

精益在生产中间，利用价值流原则来构建组织架构。在销售中间是否也应该如此呢？

答案是肯定的。

例如A跨国集团的产品类别有A, B, C, D, E，地理区划有中国（总部），美国，德国，澳大利亚。

那么建议是------垂直的整合组织架构。例如在总部层面设立ABCDE事业部, 在各国也如是设立，在国家底下各区域也是如此。无论哪个层面的哪个事业部，都有相应的产品团队来完成相应的销售流程。

此外必须保留地理纬度的统一管理。例如，在总部有CEO，在各国家有Managing Director，在各地区有经理。因为各地分散的产品事业部需要合作或资源协调或是有其他的统一管理需求。

以上只是简单的原则性的举例。具体到不同的案例，则有不同处置。

总之，组织越是扁平，组织内的Interface越少，流程就越是精益，信息的单件流才从而成为可能。

今天的高级经理们不明白这个道理，或因为不同的原因不愿明白。那么借用一句大野耐一的话吧： Those who don't get it just don't get it. It's not necessary that everyone need to succeed.

把精益生产运营到销售领域，重点在于从哪里切入。

许多工具和方法不能像在生产领域那样方便的运用。例如价值流图，不得不被商业流程图替代。如果一味套用，将带来许多困扰和不知所措。

但有一件事情是放诸四海而皆准的------运营周期的缩短。在销售领域即从开始销售到收回钱款的周期时间。

问题在于即使明了以上道理，仍不见得就能找到着手处。

经过实践，有2个东西可以作为切入点：供应链中的压货库存量和销售回款周期。例如压货库存量大，那么为什么大？在流程中哪里最大？回款周期长，为什么长？主要原因是哪些？等等等等如此这般，便挖到了核心问题，然后加诸解决。

从这2点出发，方能提纲挈领地暴露出流程下面的问题。否则无的放矢。

因为销售的问题，不像生产那样可视，即使列出流程也不见得抓得到，例如潜伏在销售流程底下的问题可能是政策，方法上的。。。是看不见摸不着的。

反之，如果单一从流程图里找问题，可能结果是----这个流程很棒，没问题！那么围绕流程展开的讨论很容易因为无的放矢而事倍功半！也即背离了80-20原则---把80%的精力放到20%的问题上面去了。

当然，对流程做分析是有必要的，这便于从第一时间消除浪费。

精益销售里面的产品族组织架构除了通过减少interface来减少沟通成本并实现信息顺流之外，在调动组织活力方面也有莫大功劳。

传统的按部门功能，按产品事业，按地理区划多维度的组织架构除了造成大量的沟通和信息延宕外，更造成区域间，部门间，流程节点间的互相推诿和配合不力（尤其在追究责任导向的公司文化底下），增加运营成本，削弱团队士气。

反之，以产品族设置的垂直型组织架构，要求团队在一处办公。不但改善了沟通，加快了信息流动速度，更重要的------它使得团队能够在发现问题的第一时间即着手处理，而"在一处办公"的办公布局创造了条件使得团队快速集中在一起研究解决方案成为可能。一旦问题能够迅速得到解决，团队的士气将大大提高！顾客的满意度提升就更不用说了。而在传统的办公布局里，这样做需要召集很多的会议！利弊昭然。

如果说在制造领域里，功能型布局造成的库存是万恶之源，那么在服务领域，功能性组织架构造成的团队离散也是"万恶之源"吧！

另外，这样的垂直整合减少了官僚存在的机会。

但今天的经理们显然不会喜欢这个改变！原因不言而喻。

丰田生产系统的核心竞争力不仅体现在工厂内部的改善，供应商改善与供应商精益管理模式也扮演着至关重要的作用，很多世界优秀的企业已经充分认识到这一点，因此纷纷成立供应商改善部门或者岗位来推动供应商改善。

最近有机会参与一家全球消费品企业的供应商改善咨询项目，也接触了一些负责供应商改善的朋友。对于改善，供应商是非常欢迎的，但对于改善后的降价（有些是马上降价）是供应商很不情愿的，改善与降价成为精益供应商模式的普遍矛盾，这个矛盾在很大程度上影响了改善的进展，制约了精益供应链模式的发展。

降低成本是绝大部分企业推动供应商改善的根本原因，改善后的降价就好像是一种条件反射性。与供应商共同分享改善成果本应该是合情合理，供应商也应该完全理解，但在实施过程中却存在很大分歧，以至于出现供应商不积极、配合力度不够、提供不真实的数据等问题。

总体来说，出现以上现象，鄙人认为既有供应商的问题，也有企业（客户）的问题。

1. 有些供应商迫于客户压力实施精益生产，对精益生产的认识与重视程度不够，配合的主动性不够，不利于改善项目实施。

2. 把成本与价格作为第一目标，企业太过关注短期目标。成本与价格是供应商管理的最敏感问题，供应商对于精益生产改善的成本效果所产生的财务收益很难与企业达成共识。

3. 企业立即的降价要求或行动让供应商产生了很强的警惕和戒备心理。

4. 客户自身的精益导入模式并不一定适合供应商，简单套用不一定能在供应商那里获得成功。

精益供应链出发点是居于双赢的模式，但基于上述因素，很多供应商改善模式并未能很好的实现项目预期目标。大家都了解丰田供应商改善"三三制"（改善成果三分之一留给供应商、三分之一留给丰田、三分之一留给丰田的客户）原则，这是一种成功的模式。但这种成功的模式应该是建立在一定的基础上，比如供应商对丰田生产方式的了解和信任，对丰田能帮助其改善的信任。另外，我猜丰田实施供应商改善的早期并不一定采取了这种模式，或者是经过了很多年的发展，丰田生产方式在供应商那里体现了成效，得到了供应商的认可，培养出了一批"成熟"的供应商，才逐步形成现在的"三三制"原则。

在实践中不断调整策略，逐步完善推进策略应该是精益供应链初级阶段的核心任务。立即与价格挂钩阻碍了精益供应链的发展，应该及时调整。

降价是否是企业从供应商改善中获利的唯一途径呢？其实未然。

缩短周期是精益改善最核心的成果之一，在供应商改善的初期阶段，供应商周期缩短了，交付能力增强了，企业零部件的库存（包括企业原材料库存和供应商的成品库存）就可以下降，供应商的JIT供货就成为可能，这样在很大程度上可以提升供应链的交付能力。而库存资金和交付能力将很大程度上影响成本，只是没有立即降价那么迅速和明显罢了。

通过交付能力提升来降低供应链的成本，短期内既不影响供应商的利益，有让企业获得核心竞争力提升，这种双赢模式更能获得供应商的信赖，以获得精益生产改善的更大支持。长远来看，供应商在改善过程中逐步数立对精益生产的信心，让改善成果更明显的转化为成本下降。这时再谈价格问题，或许会轻松很多。

和单个企业实施精益一样，长远的精益策略更需要长期的经营理念，而不仅仅是短期财务目标的实现。如果只关注短期，可能正应了中国的那句古话"欲速则不达"。

Johnson Liu

精益生产顾问

之前写文章说降低成本不是精益的根本出发点，但因为金融危机，降低成本讲成为2009年精益推进最重要的主体。本次精益沙龙，邀请相关人事专门探讨如何精益生产快速降低成本的主体。

金融危机，企业面临成本的压力，精益生产应该更有发挥的空间，企业应该用更多的精力来思考改善。但事实好像并不是这样，很多企业把培训费用消减，包括消减精益生产培训项目。之前与很多精益的朋友分享：企业裁员一般不会把精益的岗位裁掉，实施却恰恰相反，精益的岗位不仅和其它岗位面临同样的窘境，甚至很多企业把精益岗位座位裁员的首选之一。

精益生产遭遇尴尬，主要是精益的岗位对企业的正常运行不会有直接的影响，而很多企业的精益岗位还没有很好的把精益发挥出来，如此精益就变成了可有可无。企业完全可以认同精益对改善流程有很大的帮助，但在销售业绩下滑的情况下，流程优劣就变得不是那么重要，最重要的是降低和控制成本。

从事精益的朋友都知道，精益生产是可以降低成本的，即使是在销售下滑的条件下。但这些企业的管理者（或者）老板并不是很坚信，并不是很清楚。在危机环境中，如何把降低成本的效果表现出来或者是量化出来，说服老板以获得老板对精益生产项目的支持是摆在精益推行者面前一个艰巨的任务。这项任务不仅影响精益推行者或者精益生产本身在企业中的地位，更重要的是通过精益生产把危机变成转机，在困境中储备能力。

经过一个下午的讨论和分享，我们得到了很多精益生产方法对降低成本的作用，总结一下给更多的朋友。

1. 对过程成本的阐述和理解：如何过程都降构成产品的成本，过程越长则成本越高，过程越短则成本越低，缩短周期（过程）就可以降低成本，精益生产通过消除浪费来缩短周期，所以消除浪费就是在降低成本。一般企业过程中的95%为浪费，改善的空间还是非常大。

2. 具体改善项目快速降低成本：

1）提高生产效率项目、减少作业人员，降低人工成本，而减少作业人员的方法可以以员工自然流失的方式消化，而不是裁员。

2）质量改善项目，降低返工成本和报废损失。

3）快速切换项目，提高设备效率，降低库存。

4）全面生产性维护项目：降低设备故障成本，减少维护费用。

.....

3. 改善项目成本节约计算方式，例如效率提升10％，工厂有500名员工，人工成本2万/年，则效率提升带来的成为节约为：10％×500×2＝100万/年。其它不一一列举。

4. 精益研发与成本节约/供应商改善与成本节约。

虽然一般企业整个过程的95％都是浪费，但这并不等于95％的成本，对于很多企业来说，原材料成本就超过60％，而这部分成本是研发和供应商决定的。因此精益研发和供应商改善在降低成本过程中扮演着举足轻重的作用。

总体来说，金融危机对精益经理提出了更大的挑战，精益经理们需要更系统、更清晰的思路来说服老板，而不是等待指示。而能更完整的分析企业成本和成本下降空间的方法是价值流分析，其实价值流分析也是精益经理必须掌握的技能。

Johnson Liu

精益生产顾问

有关于美体内衣瘦身、塑身的广告冲刺着各种媒体的大小版面，明眼人一看就知道是假的，偏偏有大帮人愿意上当受骗，有些人深受其害，不仅没能瘦身美体，反而把身体搞坏了，但受害者还是前仆后继。

美体瘦身的关键在于生理机能调节、饮食结构、锻炼塑型等，这些基本常识大家都知道，但那些"急切"需要美体、性感的人的双眼却容易被蒙蔽。理智抵挡不了诱惑，太想要了，宁可信其有、不可信其无吧。

虚假广告正是把握住了受众这一心理特征，在各种媒体上狂轰乱炸，上当者一片啊。

从推理来讲，这种上当简直太不应该，穿美体内衣最多把身上的赘肉束缚起来，脱下来束缚力没了必然原形毕露，而上当者不是智商不高，而是受害于"欲"。

其实在其它领域也有类似的事件，比如在企业管理方面。降低库存是很多企业现在面临的课题，面对金融危机这个课题更为紧迫。

很多公司降低库存的方法是强制性的给指标（包括部分咨询公司给客户提供的方法），效果好像不错。最近与一些企业交流，反映库存很容易反弹。其实，这其中道理某种程度上与美体内衣减肥塑身的效果一样。库存指标就像美体内衣，暂时把库存压住了，但不能真正控制住，可能还会有些副作用，比如牺牲了别的如效率、交付等。因为控制库存的关键是流程，只有流程优化了才能真正降低库存。

很多公司没有花精力研究流程优化，很多咨询公司把握不住客户的流程优化，不是潜心研究流程，而是要把美体内衣做漂亮，把广告做漂亮。广告其作用的另一招就是把问题夸大，同时把功效夸大。精益生产能降低库存、能消除浪费，关键是精益生产中提供的流程优化方法，很多商人没把握产品和服务原理就生产、销售，结果就是让消费者上当。

美体内衣很好，可以把完美身材展示出来，指标也很重要，因为它有很强的约束力，但最最关键的是调理生理机能、调整优化流程。所以两者的关系是优化流程是其具备更低库存的能力，在辅于适当的绩效考核指标，使其保持住原有的身材。

精益生产也被称为企业的减肥计划，不小心把精益生产与美体内衣联系到一起。但两者还是有根本差异的，美体内衣减肥是纯粹骗人的把戏，但精益生产使用得当是真能降低库存，而用不当就成了美体内衣了。

Johnson Liu

精益生产顾问

价值流分析用于观察和理解企业流程的现状，同时也是制定实施精益的未来蓝图的重要工具，是精益推进人员必须熟练掌握的核心精益工具之一。

价值流分析即可以分析制造流程又是分析办公交易等非制造流程的优秀流程分析工具。

本讲义可以用于价值流分析的前导介绍性课程，时间约为一小时。如在课后能结合绘制实际工作流程效果更佳。

主要内容包括：

1）什么是价值流

2）什么是价值流图

3）为什么采用价值流分析

4）价值流活动的输出

5）价值流现状图绘制十大步骤

6）价值流未来图

7）设定改进目标

8）价值流实施计划

9）价值流图标

价值流课件下载：

105 价值流分析.pdf