和Jon探讨精益--《精益系统设计和精益领导力》发布人: michael | 评论: 0
12月10日和11日，擀霸全球CEO，顶级精益顾问Jon Miller来到上海，为擀霸内部员工进行了为期2天的精益培训，向我们讲授了《精益运营系统导入与精益领导力》。同时，部分企业高层应邀参加了此次内部高端课程培训。 作为某大型跨国企业的运营系统的设计者，Jon详细阐述了该企业的运营系统是什么，如何设计该运营系统，同时就运营系统可否应用于不同企业，不同领域，是否有差异化，以及如何将该运营系统与不同企业现存的系统相结合，如何鼓励员工勇于接受变革等问题给出了自己的观点和看法。 在短短两天时间内，企业高层以及擀霸员工各抒己见，畅所欲言，同Jon开展了激烈的讨论： Customer: 丰田理念中有一重要支柱是"尊重人"，您是如何理解的呢？ Jon:不同的国家有不同的理解，有的国家可能是理解为福利待遇好，有的国家可能是工作的环境好，但是最主要的是两点：一为相互的尊重，二为责任感。 David: 我认为在中国可理解为两点：一为从上到下，领导尊重、信任下属。二为从下至上，员工由创造性，对自己工作负责，对领导负责。 Alice：如果某个企业做了四、五年的精益了，但是仍然很迷惑，不知道下一步该干什么，那怎么办？ Jon：最好的办法就是去他们的生产现场去看，他们的三大基础--均衡化、标准作业和目视化做得怎么样，是否能从管理板快速发现问题，也可以问他们做了哪些改善活动，成效在哪里。 Amay:怎样建立标准，建立标准后，不执行怎么办？ Jon:标准是由小组自己共同创建的，是可执行的、可做到的，原则上时可以共同遵守的，如果出现不遵守的情况，就要找出为什么不遵守，是否是标准需要改变，最终找到一个新的适合大家的标准。所以标准是不断更新的、是朝着目标不断前进的。 Johnson:设计的步骤是什么？ Jon:大体的步骤为：和领导达成共识--找出公司价值所在--公司目标所在--帮助达成目标。 David:不同文化导致不同的基础建设，那么对于一个大型的跨国公司来说，是否需要建立不同的系统？ Jon:不同的国家、不同的地方一定有不同的文化，需找出有哪些文化，因为每个公司对当地文化的适应性也不一样，并不是由擀霸100%的去设计该系统，而是和他们的团队一起设计，因为只有他们了解自己公司的文化。我们帮跨国企业设计系统时，每个国家或地方的的当地负责人要聚集在一起了解这个系统，并学习如何根据当地文化的不同来调整系统，使之适应自己的工厂。 Cindy:许多公司在做精益时，想达到短期成效，如何在推广精益运营系统同时看到短期成效？ Jon:如果仅使用精益工具，是可以看到短期成效的，但是要想做到持续改善，则需要做好精益基础建设，如开展精益团队建设就既可以看到短期成效，又可以做到持续改善。 David:运营系统中有六西格玛，它是属于精益还是不同的领域呢？ Jon:六西格玛不属于精益，运营系统中主要应用精益，同时也吸收其他好的管理方法，如六西格玛。 David:可否将精益传授给幼儿？ Jon:如果幼儿知道如何解决问题，如何做个成功的领导者，如何进行团队合作，那么他们就没必要学习具体的精益工具，因为工具的实施也是为了完成基础建设。 Jon:让工作有乐趣，并支持别人的小改变，帮助别人解决问题，给小组命名并激励个人的个性发展。 Simon：在10天的精益团队建设中，必须要经历忽高忽低的情绪波折，可避免这些过程吗？ Jon:不可避免，唯一方法就是快速将失败转为成功，从低谷中走出来。要勇于接受挑战。 Amay: Japan Kaikaku Tour 是系统中必须得一项吗？ Jon:对该跨国企业来说是必须的，可让他们达成共识，发现差距，当然领导层必须看的是同一家工厂。 Amy:该运营系统中的五个阶段是固定的吗？其他公司可以按照该系统来运行吗？ Jon:此五个阶段是针对该公司设计的，不同的公司可根据自己的情况设计不同的系统，只要达到公司最终的目标即可。 Customer：提案改善系统中的建议要在24-48中实施，但是ISO的流程较长，不可能在这个时间内实施，是否可以将ISO相冲突的建议区分出来实施呢？ Jon: ISO是灵活的，可以提一些与ISO不冲突的建议实施。如果小组内可实施，并不影响他人或下一个流程，即可在内部实施，否则小组领导者间需交流后再实施。 Neil:IE部门提的建议是改善建议吗？ Jon:如果是工作范围内的则不是，如果超出范围的或能建立新的标准的则是。 Neil:标准设定后，如果改标准可能需要很长的审核时间，如何规范审批者的行为？ Jon:需要审批者或领导者进行标准作业，可缩短审批时间。 Customer:需要设立一个专门的部门来实施精益吗？ Jon:不需要，所有管理层都参加，各部门经理负责本部门精益实施，但初期需要有一个人协调所有人的工作。 Customer:精益实施中如何界定短期与长期？ Jon:没有统一的界定，各国对长期的定义不同，但是短期一般为3个月，不同行业的周期也不同，如对汽车行业来说，一年算是较快的了，而电子行业来说，6个月算长的了，要于客户交流周期时间才能确定自己需要多长的周期，也要根据当地文化的不同来确定长与短。 Simon:我认为企业面临危机消减成本会首选消减人的成本或有潜力但目前没收效的项目，而这样则会损害企业的长期效益。 Jon:是的，很多企业短期会关注成本下降，但是长期要关注的是带来的价值。关注客户的需求，什么才能帮助你创造更多的价值。 Customer：顾问谈道理很简单，但企业实际操作则很难区分长期与短期。企业在危机时裁员也是有自己战略的考虑，是必须的，是为了淘汰不优秀的员工，但是员工却不理解。 Jon:是的，如果裁员是为了公司能更强大，则是值得的，不过要有限度，借危机优胜劣汰是很好的，但是此种降低成本的方法到一定程度就很难继续下降了，所以最好的办法是如何让自己的资源创造更多的价值。 Customer：顾问某些提法与企业相冲突，如将企业的长期战略误解为短期，而员工则只会关注对自己有益的。 Jon:一方面员工需要全面的理解精益，不能一知半解，另一方面管理层要有明确的目标，在具体实施中可能与理想状态有所区别，需要一个长期坚持的过程。 Amay:精益系统中有许多标准，如果与公司自己的系统有冲突，要颠覆它吗？ Jon:实施精益是需要改变，是成长的过程，但不是彻底的改革，而是让企业变得更好，让流程更有效率。 David:如何理解12领导范式中的"领导者职责要从老板转为老师"？ Jon:目标是解决问题，如果把自己当老板，短期内是可以的，但是长期却不行的，个人能力再强也只是一个人的力量，如果全员都有能力解决小问题，则可避免大问题的发生，要把人变成资产，让他们升值，所以就需要培训他们，提升他们的技能，让他们发展自己的潜能，得到晋升机会，从而使公司整体实力得到提升。 Customer：领导12范式是为领导提供的，如何激励员工配合执行？ Jon:领导要让员工知道这是一种新的领导方式，并且可能在执行中有误差，但总的方向是这，不会变，自己也要以身作则，建立与员工间的信任，让员工切实体会到这样做的好处，与员工进行充分的沟通，让员工能理解。 Comments are moderated to filter spam and inappropriate content. There may be a delay before your comment is published. |
