3P是生产准备流程（Production Preparation Process）的英文缩写。精益专家通常认为3P是精益工具箱中威力巨大的武器，不过在实施中对项目团队要求也相当较高，需要团队对精益原理和工具的应用有较好的基础。

3P是在新产品投产之前或新工厂布局前，通过按精益原则设计生产流程来确保制造能力、构建流程的品质内置、确保设计的生产流程具有高效率和低成本。生产准备流程将最小化新产品导入或新工厂建设项目资源，如设备投资、工厂场地、工装夹具和投产或新工厂建设时间等。

在新工厂建设或产品设计过程的早期阶段，即在对工厂平面布置图和作业流程确定之前，通过3P项目模拟实际产品的组成和新生产线的运行，来设计和实验符合项目设定要求的生产流程。其目标是未来在生产设定产品时，在完成设计需求数量的同时拥有完美的质量和预设的成本，同时生产流程具有灵活性和易升级性。

和大量事后精益改善工具不同，3P是在产品开发的早期阶段消除浪费和降低成本的高效工具。企业面对不断变化的市场需求，需要不断导入新产品来推陈出新，从而保持市场领先优势，3P是辅助实现其目标的完美工具。

参加3P项目的跨职能团队应包括设计工程师、制造和工艺工程师、作业员工、流程专家和其他协助将产品推向市场人员等。 应用精益原则和跨功能团队方式创建模拟的产品和作业流动的过程，从而验证设计的有效性。

3P方法不是对现有流程进行逐步改良，而是重新设计流程而获得飞跃式的突破，从而在短期内获得通常需要通过长期持续改进而得到的效果，并且避免许多事后改善的沉没成本。

3P项目实施步骤：

无论是作为企业精益项目领导人还是精益顾问，不断学习和实践精益是职业发展的重要部分。本周在美国西雅图和来自日本、欧洲和南美的同事一起讨论建立精益顾问能力发展模型，从中本人收益良多，看到自己今后学习和发展的方向和路线图。

下面是精益顾问的技能矩阵，每个技能分成四级：

1）无相关经验， 0分
2）需要在他人协助下实施， 1分
3）能够独立实施，2分
4）能够教授他人， 3分

按照下面列表评估下你自己，看看你累加起来的精益能力总分是多少，满分是300, 精益经理或顾问入门分数一般在105分左右，高级顾问在180-200分左右，专家级顾问在240-260分左右。

精益技能评估（1）

精益技能评估（2）

精益技能评估（3）

精益技能评估（4）

假期闲暇之余我难得有机会阅读，浏览了一些预先标记好的网站。其中我最喜欢的是泰德视频系列讲座，讲到一篇名为仿生学的20分钟讲座，主题是：源于自然的创新灵感是令人着迷的，它与精益产品设计和生产准备流程（3P）密切相关。这个视频极具娱乐性和鼓舞性，作为设计工程师、设备规划师和精益团队们，当你们要设计流程时，推荐您观看此视频。

新技术咨询公司的创始人、也可以说是世界上最伟大的生产工程师--中尾千寻先生提出并完善了生产准备流程。他乐于被人们称为Moonshine之父，在2006年4月波音公司前沿杂志中的一张图片中，中尾千寻先生戴着眼镜，站在Corvi女士和Hersher先生中间。这本杂志中阐释了什么是moonshine精益实践。

2006年召开的波音商用飞机集团Moonshine竞赛的与会者有：波音飞机生产副总裁兼总经理--Carolyn Corvi；新技术咨询公司前总裁,被称为"Moonshine之父"的中尾千寻先生；商用飞机集团精益经理--Mike Herscher.他们审视每个团队的Moonshine思想，看它是如何引领每个团队应对实际生产问题，找出解决方法。一年一度的Moonshine竞赛极具挑战性，激发员工们开发并印证自己的设计和生产方法。此次竞赛于2月在西雅图举行，由767项目组和波音温尼伯团队共同获得冠军。并获得一周赴日研修资格，从而加强他们的Moonshine技能。

Moonshine一词源于美国的一项禁令，那时个人不允许造酒，通常他们深夜非法自己造酒。他们用廉价的材料、借来或自造的设备造出了美酒佳酿。可以说是他们用最佳方法印证了自己的想法，这正是Moonshine的含义。

Moonshine是"以智取胜"和 "行甚于言"改善理念在生产设备或设施设计上的实际应用，通过用所谓的"尝试攻坚"和"卡板工程"方法来迅速模拟和复制一次性解决方案，Moonshine使我们能快速的实现我们的想法。但是作为这些实验的基础，这些想法从何而来呢？生产准备流程最重要的Moonshine步骤是概念发展，这也是中尾千寻先生最擅长的部分。

在确定设计目的和功能本质之后，中尾千寻先生希望我问自己："最初是如何做到这样的呢？"我们应该逐本溯源，找寻最伟大的工程师们的智慧，看她们是怎么样设计系统，让操作更加容易和完美，如，缠绕、剪切、旋转、防护或轮换等。通过找到最初是如何设计这些东西的，我们在面临设计挑战时，就可以找到最简单的解决方法。

在此基础上，各种想法经历了形成、综合、Moonshine、评估、选择和实施等一系列步骤，这就是生产准备流程。

By Jon Miller
Amy 翻译

在精益思想中有一个重要的理念是"以客户为中心"，以客户满意为出发点，整合我们工作中的流程，端正我们的态度和行为，才能最终获得客户的满意。上个星期，我从东莞候机楼出差至上海，在东莞城市候机楼发生了一个小事件，因为是亲身体会，给了很深的感触：
为方便客户乘机，深圳宝安机场和广州白云机场在东莞开设了城市候机楼服务，在这里即可办理登记牌，并乘坐城际交通巴士直达机场。因为经常出差，对候机楼的服务项目还是比较了解，所以在时间安排上一般是卡的比较准。

上周二，我将乘坐AM11:30的南航飞机出差到上海，参加在无锡的一个精益生产咨询项目。因为知道可以在候机楼办理登记牌，所以我是在AM9:10分赶到候机楼，将乘坐AM9:30的直达巴士在AM10:40分到达广州白云机场。但是我在柜台办理登记牌的时候，一个男服务员A告诉我说，因为南航的临时系统故障原因，无法办理登机牌，需要到机场办理值机手续。我告诉他：我的航班是AM11:30起飞，机场规定在起飞前45分钟截止办理登机，而我乘坐直达巴士到达机场的时间将会是AM10:40以后，只剩下40分钟，我将错过这趟航班。服务员A很客气地回答我说：他无法帮到我，并且建议我改签或马上打的士赶过去。我很焦急，因为我知道一旦改签，我将错过与客户约定的时间，将会失信于客户。作为顾客，我要求他给航空公司方面联系一下，看能不能作一下补救，延迟一下截止办理登记时间，毕竟是你航空公司的系统原因耽误了办理登记手续。但服务员A说他没有办法。当时我就很生气，责备他不作为。因为我的高声，引来了一个女服务员B，好像是A的领班，她在了解了情况后，马上拨打了南航的电话，我不知到她是在电话里是如何沟通的，也不知到底是一个什么样的系统问题，只知道没有两分钟时间，她挂下电话后要过我的证件马上就给我打印出了登机牌。

作为顾客，我在不到5分钟的时间内，体验到了两种完全不同的行为，对顾客所带来的截然不同的感受：

1、A的表情态度不愠不火，但是就是太照章办事，以"自我为中心"，在出了问题之后，一推二六五，不管客户的感受，反正不是他的问题；---其结果是问题得不到解决，客户很生气！

2、B的态度就很急，但是是一种"以客户为中心"的态度，急客户之所急，了解问题之所在，积极联系相关部门人员，以解决问题为主要；---其结果是问题得到解决，客户很感激。

两种截然不同的态度同时也带给他们本人不同的感受：

1、A受到的是客户质问和责备，还有同事怀疑其能力的异样的眼光，以及其自我的失落感；

2、B收到的是客户的感激和谢谢，还有同事钦佩的眼光，以及其自我的成就感。

一个"以自我为中心"，消极被动；一个"以客户为中心"，积极主动，一念之差，导出的态度和行为不同，所带来的结果也不同，我想B将来的成就一定会比A要高的多。

By Paul Zheng

保罗最近的一段评论引起了我的注意：

寻求帮助！我的公司已经尝试实施5S好几年了，只要一放松，改善成果就会返回至几年前的水平，最近我们又想再次大规模的实施5S。我的问题是：公司似乎把精力完全放在粉刷上面了，从墙到地板我们都粉刷了，认为这样看起来很漂亮，但这并不是我对完整的5S的理解。因为没有正确的搜集大家的意见，所以在流程中我发现了很多的错误。但是管理层告诉我们，我们做得非常好，因为场所看起来非常漂亮。我认为5S就是消除浪费，提高效率和质量，可能我错过了些什么？

保罗, 我想说好消息是贵公司管理层已将地板和墙壁都粉刷了。坏消息是，正如你怀疑的那样，你们并不是在实施真正的5S。事实是你们在尝试实施5S，而退回后又重新开始，这实际上是很好的标志。如果不是由于新管理层进入而发起的新一轮活动，那就表明是管理层改善是持续的。

网上有许多关于5S的文章和视频，可以给你们公司的管理层学习，纠正他们对5S的理解。当你在实施5S的过程中，可能想提出下列问题：

1. 为什么我们要停止过去实施的5S？哪些原因依然存在？从过去的成功和失败中我们学到了什么？

2.我们的流程稳定吗？我们怎么样用5S来创造稳定性？5S不足怎样影响了物料的可用性、产品的质量、设备的可用性和产能呢？

3.流程怎样标准化？怎样快速、容易的遵循标准呢？怎样更新标准？

4.怎样用5S简化和改善流程？哪里可以用目视系统暴露异常？

5.为什么要再次实施5S？

事实上，如果你可以找到一把刷子，你甚至可能想在墙上写下这些问题。。。

By Jon Miller
Amy 翻译

春季大扫除还在继续着。我的图书馆既是我的财富，也是令我尴尬的地方。因为大量陈旧的笔记和未完成的文件被藏匿在角落中没有处理。更糟糕的是，学无止境。幸运的是，我们一生的学习能力似乎也是无穷的。今天有幸发现了彼得•德鲁克的精益遗产的一些凤毛麟角，他是伟大的作家、管理顾问和社会生态学者，他还对现代管理作了定义并得到日本人的广泛学习。他在精益思想方面的建树是显而易见的。

在目的，客户与价值方面：
"我们的业务是什么？谁是我们的客户？什么是客户认为有价值的东西？"

在加速价值传递与降低流程中的浪费方面：
"如果是没必要的，即使加快三倍速率也不是太大的进步。"

在时间战略方面：
"每件事都要花时间。这是唯一普遍而正确的道理。所有工作都得准时完成，并且要耗费我们的时间。然而绝大多数人理所当然的认为时间是独一无二的、无可替代的，必要的资源。"

在授权方面：
在德鲁克1945年出版的《公司的概念》一书中，有一个关于通用汽车的小研究，他在其中阐述了授权给工人以及把人当作资产而非成本消耗来对待的必要性，这也是人力资本这一概念的起源。可悲的是，那些不认同他的观点或者因文化差异而不珍视人的创造力的人仍然不能信服他的著作，即便他说的都是事实。

在方针管理方面：
方针管理的政策部署据说是日本公司综合彼得德鲁克的目标管理与戴明博士的质量改进即全面质量管理方针中所学后的产物。目标管理在西方管理界不能长存可能与它缺少一个自我修正机制有关，而方针管理却包含这一机制，即PDCA循环：策划-实施-检查-执行。在某些方面，PDCA循环就像一个DNA病毒，它们侵入主体的遗传密码，致使它自我改进。但我离题了。

看得见的与看不见的
当一个人熟悉精益思想之后，就很容易忽视它，因为它太简单，就像常识一样。但是这是一种诡辩，似乎彼得德鲁克把复杂的事物简单化。我们不仅不知道一个世纪或者半个世纪以前， "管理"一词产生和概念初步发展时期的历史，我们甚至还忘记了在学习精益之前是怎样做管理工作的。在观察一些精益公司时，我们发现了很多"最佳实践"方法，比如"客户至上"这类今天被看作是常识的理念，但是同时还有大量彼得德鲁克的关于精益方面的遗产还未被发现，未被证实。希望彼得德鲁克更多渊博而又不显而易见得精益财富能够被陆陆续续的发掘出来。

By Jon Miller

本次陪同吉利汽车中高层管理者访问学习日本标杆企业，丰田汽车作为吉利汽车长期定义的标杆对象，其管理层非常关注丰田公司的一些关键KPI指标，希望能掌握一些具体的数据为决策制定提供依据，所以了解被访问公司的关键KPI数据作为此次行程的最重要目标之一。

我非常清楚这不是标杆学习的重点，但一直没有找到一个合适的说法给客人解释，这个问题在这几天当中一直在我脑壳中旋转，今天终于有一些的思路，也应该可以说是领悟吧：像标杆学习应该可以分为几个方面或者几个阶段。

一、了解标杆对象（丰田）究竟是一个怎样的企业，而这种表述绝对不是用一组KPI数字能够说明的。就如要向某个人学习一样，第一应该了解其究竟是怎样一个人一样，需要了解的是他的性格、他的生活观念、价值观、为人处事的理念，这些才是形象他行为表现的根本，而不是他喜欢穿什么样的衣服、开什么车，一天做几件好事，一个月花多少钱、上班会不会迟到这些具体的行为。企业也是一样：目标是什么、抱负是什么，价值观、经营理念是什么，行为准则又是什么？这些才是决定其今天的地位、决定其是否能基业长青的根本所在。

二、标杆是怎么做到的、怎么实现的，有那些好的方法、做法。而丰田的成功包括运营模式即TPS及独特的销售模式决定的，而其销售体系可能并不能以TPS来概括。

三、掌握这些方法、工具以及背后的原理是什么。这一点是学习方法至关重要的一点，照搬照抄是决定不会有好的结果的，要能灵活运用就必须领悟透"所以然"。比如：丰田组装线上相邻的每辆车都不一样，其原理是均衡生产，其根本是为了随时满足客户不同的需求，缩短交付周期，周期短又有利于计划的调控和稳定。

kanban拉动，为什么要用kanban拉动？可能大家都会说"我知道：kanban是为了降低库存吗！"，但只有低库存是不够的，比低库存更重要的是及时满足客户的需求。而且很多人参观丰田后看到的是丰田零部件储存的一个庞大超市，"怎么说丰田库存低呢？比我们还要高吗！怎么回事？"。其实是丰田比很多公司保有了更多品种的零部件库存，最重要的目的也是为了及时满足客户对各种产品的需求，而且在超市里使用的都是小型货架、小型包装、很多定制的周转容器，这些是为了高效率的物流配送，支持高效率的生产，场地占用就比较大了。不过丰田选择用二楼的空间，这样节约了场地的面积。

四、方法借鉴、运用、调整。那些方法可以为我所用？哪些方法有借鉴意义？哪些方法需要适当调整再运用到自身的流程当中，在哪里环节可以运用？等等，把这些看到、学到的东西要马上想到，当然最重要的要用到自己实际工作中去。

五、合适的步骤。学习到新的知识往往很兴奋，恨不得马上就拿来用，但一到现实中就发现这样、那样的问题，这样那样的障碍，或者很多人在标杆学习的时候就会发现"这个方法很好，但是建立在怎样的条件之上，而我们还不具备这些条件"。很多的问题都是相互关联的，我们今天看到的标杆所处的条件也不是本来就有的，而是创造出来的，系统是逐步构架出来的。很多问题是有逻辑关系的，解决前面的问题就为后续的方法创造条件，所以解决问题也是有逻辑的：由简入难、有小到大、有内到外，还需要分层次，哪些需要高层领导决策，哪些需要基层主管支持，哪些可以同步进行以缩短时间。这就是计划，一个合适的计划让事情更顺利，更快、更好的实现目标。

六、创新并形成系统。模仿、借鉴只是学习的初级阶段，如果只是这样只能做别人的"跟屁虫"，而且很多方法因为产品不同、流程不同、人员不同、环境不同、文化不同不能拿来就用，必须根据自身的特点做出调整，这就要求学习的人需要有探索精神，需要有创新的思维，只有这样才能为我所用，青出于蓝而胜于蓝。不然就回事不成功的心脏移植手术一样，不能相溶导致五脏六腑不能协调。

以上六个方面其实又是一个PDCA的循环，不断循环，企业在循环中进步，循环到一定阶段就修成正果－－形成了自身的系统。而学习表面的内容，或者对着一组数字"空悲切"是毫无价值的。数字的对比只会发生在两个差距不大的企业，比如类似职位的人会去比较薪水，相同级别的人会去比较职权，向我们这种平民百姓绝对不会与打工皇帝去比收入，即使将来想成为那样的人，也只会到了接近的阶段才会拿具体比较数字对比。

当今很多模仿秀，人长得很像、声音模仿得惟妙惟肖，但是站出来决不会有真人那种气质，明眼人一看就知道是水货。原因只有亮点：1 不了解模仿对象的本质，内在决定人的气质，2，没有经过严格的修炼程序。

原来传说中的"形似而神不是"就如如此。一点领悟，与大家分享，希望对那些标杆学习的人或企业也有所启发。

by Johnson Liu

Gemba作为全球的精益咨询公司,顾问团队中有着各行各业的精益改善专家，此次受某著名跨国医疗公司之邀对上海中山医院进行精益诊断及培训，Gemba中国区管理总监Kai与Gemba英国顾问Paul Law一同开展了此次培训与诊断。。。

参加此次活动有来自上海中山医院和仁济医院的主任及博士专家，以及来自某国际著名医疗公司的流骨干，可谓是来自五湖四海的骨干份子积极的响应了此次精益医疗研讨活动。

培训准时开始，Gemba与中山医院的培训人员互相发言，在相互介绍后，Gemba咨询的老师要求学员们分成小组,展开讨论在此次培训中想学到什么,现有哪些问题比较困惑等,并每组派一位成员上台阐述，激发学员的积极性。

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在精简的介绍和互相讨论后, Gemba顾问要求大家跟着中山医院的主任一起了解验血实验室现状及了解整个血液采样至病人拿取报告的流程现场。

回到培训现场，Gemba顾问通过对学员前期的精益思想培训，指导要用精益的眼光看待事物，让学员带着基本概念去看现场，并主动交流看完现场流程后的感受。

Gemba顾问Paul与大家分享了在英国医疗行业做过的改善经验，并采用互动的方式展示了几个案例学习；Gemba顾问Kai教给了学员如何使用VSM来分析流程并在流程中寻找问题，于是在培训此类话题后，学员分成A,B两组,让学员带着这些问题再次回到实验室，并且顾问指导小组成员分析画出VSM，真正的了解流程中有哪些是可改善的部分。

各组经过积极的研讨后，回到培训室进行VSM流程拟定，下图为各组制定价值流图的过程：

经过各组学员们的努力，下午各自小组派成员分析流程，锻炼学员各方面的综合能力。
Gemba顾问针对学员的分析进行综合评价，并对流程进行辅导和总结，并针对前期的诊断进行改善建议。

培训地点转移到某国际医疗诊断器材公司, 进行的精益医疗理念培训，并通过互动的模拟游戏让学员真正的理解使用精益的方法与未使用精益的区别,在此次模拟游戏中学员都开心的参与每个角色的扮演，不仅理解了精益也融合了团队精神。

By Alice