我眼中的精益发布人: Linda | 评论: 0
起源于20世纪初的美国的工业工程，被日本人发扬光大后，就产生了TPS，然后又被美国人James Womack加以总结概括，就成为了，当下的精益生产----LEAN PRODUCTION。 当然，工业工程和精益生产有着颇深的渊源，连丰田人都说，TPS不过是工业工程日本化的应用。其实这说的有点夸张，但也能从一个侧面看出，工业工程之于精益的重要性。在精益工具的应用中能看到很多工业工程的影子，如，做lean line design时，要用到时间测定和方法研究；做单件流时，会用到ECRS原则；做标准化时，会用到time study。 工业工程是从微观上进行科学管理，减少浪费。大野耐一曾经说过"减少一成浪费就等于增加一倍销售额"。的确如此，假如商品售价成本占90%，利润为10%，那么把利润提高一倍的途径： 在精益生产中，我们把浪费归为八大类：DOWNTIME 精益生产，不但包含了八大浪费，而且包含了宏观的思想，如，不仅要消灭八大浪费，更要消灭所有不增加价值的部分。其实，所有的工作都可以分割成以下三个组成部分：价值增加部分、不增加价值但必须要做的部分、不增加价值可去除的部分。 Lean强调的是价值的流动，解决的问题也是价值的流动问题，其中最典型，也是很重要的一个工具就是VSM----价值流图析。有人会怀疑，在一个没有精益基础的公司，能用VSM吗？其实，在这种公司，用了VSM反倒能更清晰的指出top3的问题点，从而提高问题解决的有效性。 举个例子：在一家没有任何精益痕迹的地方民营企业，运用VSM来分析，在能用连续流的地方尽量用ECRS的思想，做成连续流，在不能用连续流的地方采用超市来拉动，再用工业工程的手法来消除一些浪费，这样，成功的把交货周期缩短了70%。 消灭不增加价值的过程，做到极致就是单件流。这里又会产生另外一个有趣的现象，那就是把看板的成功运用，看做精益生产的标志。不可否认，看板的确是精益生产中一个重要的工具，但请记住Chihiro Nakao说过的这句话"承认组织单件流生产失败，就只好运用看板"。为什么这么说，理由很简单：因为看板本身就是一种库存，要消灭。但是在不能马上做到单件流时，我们只好用看板来过渡，当然看板是一种比较好的管理方式，它能让生产现场井然有序的运作起来，可也请记住，看板的实施也是有前提的： 在日本通用的医疗器械部，有过这么一个案例：因为公司在东京，为了满足日益扩大的生产需求，公司不能不把仓库建在了离工厂两小时高速时间的地方，因此，配料成了生产周期中的一个瓶颈，而且一台机器有几千个零件，但经过看板的实施，实现了配料的单件流，从而降低了生产的lead time。他们的主要做法：零件存放建立地址系统，并且是按照装配工艺来摆放；pick的路线也是按照地址系统来设置，这样每套配料都有标准工时；用来摆放取下的料件的盒子，按照装配工艺，一层层放在小车里，且每一层中也按照装配工艺顺序摆放；所有零件的包装尽量不进入库房；配完一套立刻发送，形成单件流，且完全按照工厂的看板配。 那是不是满足了前面的六条就一定能实现看板拉动呢？答案当然是否定的: By Tracy Comments are moderated to filter spam and inappropriate content. There may be a delay before your comment is published. |
